Виды откатов

На самом деле, грань, отделяющую откат (с явным оттенком негативного смысла) от, скажем так, просто выражения хорошего отношения поставщика, определить очень трудно. Ведь что можно считать откатом? Разве только деньги, перекочевывающие в карман заказчика ИТ-решения? Наверное, нет. Наверное, и «борзых щенков», к коим следует отнести и различные подарки (зачастую по стоимости равные годовой зарплате того же CIO), и поездки за границу, с проживанием в пятизвездочных отелях и всем необходимым «джентльменским» набором, и даже… тот же самый «пиар», который заказчику иногда нужен не меньше, чем поставщику. Фотография ИТ-директора в обнимку с президентом вендора, проплаченная статья о нем в журнале, именная доска «Лучший проект такого-то вендора» или премия «Лидер индустрии», спонсируемая вендором – всех нематериальных откатов не перечесть. И «пиарит» он в этом случае не только, да и не столько свой ИТ-департамент, как передовой отдел предприятия, активно участвующий в повышении эффективности бизнеса, и не свою компанию, активно внедряющую передовые ИТ-решения, а, в первую очередь, себя родимого (фотографии и дипломы будут висеть у него над столом и на новом месте работы). Дескать, пусть рынок знает, каков я есть – авось со временем пригодится. Жизнь-то, она штука непредсказуемая, и что там будет со мной через полгода, никто не знает, однако чем больше я буду засвечен (с хорошей, разумеется, стороны), тем лучше. Тем выше будет моя цена на рынке.

Технология отката (модели)

Как же работает откатная система в нашей отрасли (да, думаю, не только в нашей, а во всей экономике)? Здесь есть некоторые показатели, которые условно можно считать определенной нормой при рассмотрении, скажем, уровня откатов – например, усредненный показатель отката по «железу» составляет 10%, по «софту» – 25%. Хотя, конечно, строго унифицированных показателей не существует – все слишком индивидуально. Но есть и заведомо нестандартизированные процедуры, которые в силу специфики как заказчиков, так и поставщиков, а зачастую и текущей ситуации могут меняться раз от раза, от предприятия к предприятию. Как, например, происходит получение и распределение отката в рамках ИТ-департамента? Вариантов может быть несколько:

1. Откат берет сам руководитель ИТ-департамента и затем, по своему усмотрению или же в рамках негласных соглашений о коэффициенте трудового участия (КТУ), распределяет его между всеми участниками проекта, отдела, а может быть, и всего департамента в целом. Иногда сотрудники департамента называют это «премией за успешную реализацию проекта». В этом случае, как правило, всем другим сотрудникам запрещено брать что-либо у кого-либо под страхом мгновенного увольнения. Не хочется говорить, что таким образом взращиваются «верные псы», принимающие подношения из рук хозяина, но невольные мысли, подтверждающие эти слова, все же появляются. Кстати, при такой модели специалисты, устраивающиеся на работу, интересуются не социальным пакетом и зарплатой, а ИТ-бюджетом – зная его, можно легко предположить размер вознаграждения.

2. Откат берут низшие слои ИТ-специалистов предприятия, даже не заместители ИТ-руководителя, а скорее, заместители заместителей и помощники заместителей. Затем все это по цепочке передается выше, затем еще выше, и, наконец, два зама приносят руководителю ИТ-департамента по пухлому чемоданчику со столь приятным содержимым. Этот метод опробован многими структурами отечественной (причем с далеких советских времен) даже не экономики, а, скорее, власти. Он показал свою полную состоятельность и убедительность, лишний раз подчеркивая преимущества карьерного роста, когда ты достигаешь того положения, при котором тебе просто «несут» различные блага.

3. Третий вариант представляет собой объединение (или пересечение, кому как нравится) первых двух. В зависимости от степени того, к какому из двух вариантов он тяготеет, выстраивается истинная технология получения откатов в этом случае.

Не менее важным представляются сроки получения отката. Здесь тоже не все так просто – единого сценария нет. Хотя, как правило, откат дается в соответствии с платежами заказчика. То есть поступил аванс за работу над проектом, заказчик получил пропорциональную часть от положенного ему отката; закрыт очередной этап и, соответственно, осуществлена оплата за этот этап – еще одна порция отката и т. д. Притом поставщика на этом пути может поджидать несколько неприятных моментов. Например, с учетом того, что проекты по корпоративной автоматизации довольно долгосрочные, за период внедрения может смениться руководитель ИТ-департамента предприятия, на котором происходит внедрение. Это может привести к увеличению дополнительных расходов в части откатной составляющей. То есть старый руководитель претендует на откат в силу имеющейся договоренности, а новый – в силу того, что теперь он решает и определяет, с какими поставщиками и на каких условиях работать. В основном, проблемы такого рода решаются путем разумных компромиссов, то есть все чуть-чуть «ужимаются» и в целом остаются при своем интересе. Но ведь руководство ИТ-департамента может поменяться, и не единожды…

Говоря о том, что откаты «выдаются», как правило, в соответствии с платежами по договору, не стоит забывать, что каждое правило может иметь и исключения. И иногда компания-поставщик может заплатить всю причитающуюся заказчику сумму вперед. Однако такое бывает нечасто и только в тех случаях, когда поставщик уверен, что ничего не сорвется и не изменится. Либо чувствует за собой иную силу. Кстати, в некоторых бывших советских республиках, особенно в Средней Азии, откаты практически всегда даются вперед. Поэтому в этих регионах никого не удивит ключевой вопрос: «Он у кого-нибудь уже взял?» – что в переводе на понятный язык означает: «Он уже кому-нибудь этот контракт пообещал?» А на наивный вопрос о том, что же будет, если человек возьмет деньги и не выполнит условия, ответ предельно краткий и исчерпывающий: «Голову отрежем». У нас, я имею в виду наш сверхцивилизованный российский рынок информационных технологий, к счастью, до такого еще далеко. Хотя все в этой жизни меняется столь быстро, что и подумать иногда страшно.

Негативные последствия откатов

Кроме, собственно, перерасхода средств заказчиком или, соответственно, недополучения прибыли поставщиком, откаты приводят к куда более негативным последствиям, таким, как неудачные проекты в принципе. В основном это касается, конечно же, тех проектов, где откат выступает в роли критерия постановки задачи. Здесь, в общем-то, и комментировать нечего, ибо понятно, что когда в качестве цели проекта ставится получение отката, то ни о каких бы то ни было других показателях (функционал, полезность для бизнеса и т. п.) речь уже не идет.

Но и в случаях, когда откат – всего лишь распространенная форма «смазки», количество неудачных внедрений, пусть и не в такой степени, как в первом случае, но все же возрастает по сравнению с абсолютно честным внедрением ИТ-решений. Дело в том, что человек, получивший откат, волей-неволей становится заложником ситуации, да и, в определенной степени, компании-поставщика. И если проект движется не совсем в том направлении, в котором должен двигаться, рычагов воздействия на поставщика у руководителя ИТ-департамента предприятия-заказчика неизмеримо меньше, чем у того, кто не завязан «откатными» отношениями с поставщиком. Приемка становится менее жесткой, и даже не только потому, что человек, отвечающий за приемку, уже «подмазан», но и в силу тех обстоятельств, что наверняка всех денег он еще не получил, соответственно, ему хочется завершить проект как можно быстрее и получить свою «долю малую».

Иными словами, негативные проявления откатов гораздо шире, чем это может показаться на первый взгляд. Кстати, в качестве еще одного такого проявления можно привести следующий пример. Поставщик, отдавший часть своей прибыли в откат заказчику, всеми правдами и неправдами пытается ее наверстать (или хотя бы часть). В угоду этому он, как правило, вбивает в спецификацию решения максимально возможную комплектацию от самых «дорогих» поставщиков. Однако в процессе реализации проекта некоторые детали могут быть заменены на менее дорогостоящие, что позволяет сэкономить на стоимости комплектующих. Эта экономия иначе называется back-маржа. Конечно, есть риск, что подобные манипуляции могут вскрыться, и это приведет не только к скандалу, но и разрыву договора в принципе, с возвращением денежных средств, полученных в счет оплаты оборудования и работ. И иногда (а точнее сказать, очень редко) такое бывает – скандал, расторжение договора, увольнения соответствующих работников... Но в большинстве случаев все протекает на редкость спокойно – ведь на то и существует «подмазанный» заказчик, который далеко не всегда захочет выносить сор из избы, и, в конечном итоге, дело, как правило, спускается на тормозах.

То есть как только ты преступаешь закон, закон перестает тебя защищать, и законными же методами решить многие проблемы, возникающие в ходе таких внедрений, становится весьма затруднительно.

<<стр.1  |  стр.3>>